Как понять, сколько бизнесу стоит ручной процесс

В любой компании можно найти десятки операций, которые технически возможно автоматизировать. Это ещё не означает, что на них стоит тратить деньги.

Гораздо полезнее другой вопрос:

«Где существующий способ работы уже достаточно дорог, чтобы изменение процесса имело экономический смысл?»

Менеджер может тратить на какую-то операцию всего 20 минут. Само по себе это почти ничего не говорит.

Но если операция происходит 300 раз в месяц, к части задач регулярно подключается инженер, возникают повторные уточнения, а при росте объёма приходится нанимать ещё одного сотрудника — картина становится совсем другой.

Поэтому прежде чем обсуждать автоматизацию, имеет смысл понять:

сколько раз повторяется процесс → чьё время он занимает → что ещё теряется по дороге → что произойдёт при росте объёма.

Коротко: где искать стоимость процесса

Обычно я бы смотрел на четыре источника.

1. Время сотрудников

Сколько операций происходит и сколько человеко-минут требуется на каждую.

2. Дорогая экспертиза

Сколько времени квалифицированные специалисты тратят на работу, для которой их квалификация на самом деле не нужна.

3. Ошибки, переделки и ожидания

Что приходится делать повторно и где задержка создаёт реальное последствие для бизнеса.

4. Рост штата вместе с объёмом

Что произойдёт, если работы станет на 20–30% больше.

Не в каждом процессе важны все четыре составляющие. Иногда практически вся экономика находится в одной из них.

Начать можно с простой формулы

Первый расчёт:

Количество операций × время на операцию × стоимость рабочего времени

Например, компания обрабатывает 300 запросов в месяц.

Менеджер в среднем тратит на первичную обработку одного запроса 20 минут.

Получаем:

Допустим, половина запросов требует ещё десяти минут инженера:

В сумме процесс уже потребляет около 125 человеко-часов в месяц.

Это пока не доказательство того, что процесс нужно автоматизировать.

Но вместо ощущения:

«кажется, сотрудники много делают руками»

у нас появляется измеряемая величина.

А дальше можно разбираться, из чего именно состоят эти часы.

Особенно дорого, когда эксперт занимается подготовительной работой

Цена часа специалиста важна. Но ещё важнее — на что этот час расходуется.

Инженер может:

• принимать техническое решение;
• оценивать совместимость;
• определять допустимый аналог;

а может:

• искать уже существующие данные;
• переносить их между системами;
• собирать информацию в таблицу;
• проверять стандартные поля.

Закупщик может выбирать между предложениями поставщиков — а может сначала несколько часов приводить эти предложения к сопоставимому виду.

Выездной специалист может диагностировать оборудование — а может искать историю объекта, звонить диспетчеру и повторно вводить известную информацию.

В таких процессах — например, в подготовке технических коммерческих предложений — полезно разделить работу на две части:

«что действительно требует решения специалиста»

и

«что только подготавливает информацию для этого решения».

Именно вторая часть часто оказывается самым интересным кандидатом на изменение.

Не обязательно автоматизировать экспертизу. Иногда гораздо ценнее перестать расходовать экспертизу там, где она не нужна.

Сэкономленные часы — ещё не экономия денег

Это одна из самых частых ошибок в расчётах автоматизации.

Предположим, после изменения процесса сотрудники освободили 100 часов в месяц.

Нельзя автоматически сказать:

100 часов × стоимость часа = экономия компании.

Если все сотрудники остались в штате и получают ту же зарплату, прямого сокращения расходов могло вообще не произойти.

Поэтому следующий вопрос гораздо важнее:

«Что бизнес сможет делать иначе благодаря этим освободившимся часам?»

Например:

• текущая команда сможет обработать больше заказов;
• не потребуется дополнительный сотрудник при росте;
• инженер сможет брать больше технических задач;
• менеджеры будут быстрее отвечать клиентам;
• уменьшатся переработки;
• административная работа перестанет ограничивать пропускную способность отдела.

А может выясниться, что освобождённые часы ничего существенного для бизнеса не меняют.

Тогда экономический эффект проекта будет слабым.

Сначала нужно понять назначение высвободившегося ресурса — и только после этого переводить его в деньги.

Один из лучших тестов: что произойдёт при росте на 20–30%?

Представим, что текущая команда пока справляется.

На первый взгляд проблемы нет.

Но зададим вопрос:

«Что произойдёт, если заявок, заказов или документов станет на 30% больше?»

Если ответ:

«Придётся нанимать ещё одного менеджера»,

«Нужен будет ещё один диспетчер»,

«Инженеры перестанут успевать»,

то мы обнаружили важную характеристику процесса.

Сегодня его экономика выглядит примерно так:

больше работы → больше ручных операций → больше людей.

А значит, имеет смысл проверить, можно ли изменить эту зависимость.

Например:

+30% объёма → текущая команда всё ещё справляется.

Это не обещание результата.

В некоторых процессах рост действительно требует новых людей — и никакая технология этого не изменит.

Но именно вопрос о следующем росте часто показывает стоимость неэффективности лучше, чем подсчёт отдельных потерянных минут.

Человеко-время и скорость процесса — не одно и то же

Допустим, подготовка ответа клиенту требует всего 50 минут фактической работы.

Но сам клиент получает его через два дня.

Почему?

Менеджер сделал свою часть и ждёт инженера. Инженер ответил через несколько часов. Затем нужно дождаться другого отдела. После этого задача возвращается менеджеру.

Получается:

Это разные показатели.

Человеко-время помогает понять стоимость труда.

Полный срок процесса показывает, сколько проходит времени от начала до результата.

Иногда бизнесу важнее первое.

Иногда — второе.

Например, несколько часов ожидания внутри компании могут практически ничего не стоить. А могут означать, что клиент получит коммерческое предложение завтра вместо сегодня.

Поэтому эти показатели лучше не смешивать.

Ошибки и переделки иногда дороже самого труда

Представим процесс, проверка которого занимает 30 минут.

Стоимость этих 30 минут может быть небольшой.

Но если пропущенная ошибка приводит к:

• повторному выезду;
• возврату товара;
• дополнительной доставке;
• переделке документа;
• повторной работе нескольких сотрудников;
• финансовому расхождению,

экономика становится другой.

Тогда к рабочему времени имеет смысл добавить:

Количество ошибок × стоимость последствий

Причём считать лучше только то, что компания действительно может подтвердить.

Не абстрактное:

«мы теряем миллионы из-за неэффективности»,

а конкретное:

• сколько было повторных выездов;
• сколько времени заняли переделки;
• сколько стоил возврат;
• сколько документов пришлось проверять повторно.

Простая модель стоимости ручного процесса

Для первого приближения можно использовать такую конструкцию:

Стоимость процесса =
рабочее время сотрудников
+ ошибки и переделки
+ значимые задержки
+ дополнительные ресурсы, которые потребуются при росте

Это не бухгалтерская формула и не готовый расчёт окупаемости.

Её задача проще:

«понять порядок величины проблемы и решить, стоит ли исследовать её дальше».

Как проверить процесс за 20 минут

Не начинайте с большого понятия вроде:

• «продажи»,
• «логистика»,
• «работа сервисной службы».

Возьмите один конкретный недавний пример:

• одну заявку клиента;
• один заказ;
• один технический запрос;
• один выезд;
• один документ;
• одну закупку.

И восстановите его путь.

1. Кто участвовал?

Не должности вообще, а люди и роли именно в этой операции.

2. Сколько фактического времени потратил каждый?

Не сколько задача лежала в очереди, а сколько человек реально с ней работал.

3. Где процесс ждал?

Другого сотрудника, информацию, согласование, клиента, поставщика.

4. Что пришлось сделать повторно?

Исправить, уточнить, пересчитать, вернуть, заново передать данные.

5. Где действительно требовалось решение человека?

А где человек просто искал, переносил, сопоставлял или оформлял информацию.

6. Что произойдёт, если таких операций станет на 30% больше?

Вот этот вопрос особенно важен.

После такого разбора обычно уже становится понятно, есть ли здесь проблема, которую стоит исследовать глубже.

Операций в месяц

Время менеджера на одну операцию

мин

Время специалиста

мин

Другие участники

мин

Повторные проверки / переделки

Полный срок процесса

Что произойдёт при +30% объёма?

Не нужно считать всю компанию. Для начала достаточно одной повторяющейся операции.

Когда процесс лучше оставить как есть

Нормальный результат такого расчёта:

«ничего не менять».

Если операция происходит редко, занимает несколько минут, почти не создаёт ошибок и не мешает росту, стоимость изменения может оказаться выше стоимости самой проблемы.

То же самое, если нужная функция уже есть в используемой компанией системе или задачу дешёво решает готовый продукт.

И ещё одна важная ситуация: узкое место может находиться вообще в другом месте.

Например, в процессе выездного технического сервиса компания может видеть много ручной диспетчерской работы. Но если главное ограничение — нехватка квалифицированных специалистов, новая система диспетчеризации дополнительных специалистов не создаст.

«Важно менять настоящее ограничение, а не самый заметный ручной участок.»

И только теперь стоит выбирать технологию

Если экономика проблемы подтверждается, можно обсуждать способ изменения.

Иногда достаточно поменять порядок работы.

Иногда лучше использовать возможности уже существующей системы.

В другом случае потребуется связать несколько систем, использовать готовый продукт или разработать недостающую функцию.

Искусственный интеллект тоже может быть частью решения — например, там, где нужно работать со свободным текстом, документами или неоднозначными данными.

Но последовательность остаётся такой:

сначала проблема и её стоимость → потом способ изменения → затем технология.

Не наоборот.

Главный вывод

Не каждый ручной процесс нужно автоматизировать.

И не каждое сокращение человеко-часов является экономией денег.

Поэтому я бы начинал с пяти вопросов:

1. Как часто процесс повторяется?
2. Чьё время он занимает?
3. Где квалифицированные сотрудники занимаются подготовительной работой?
4. Что стоит бизнесу ошибка или задержка?
5. Что произойдёт, если объём увеличится на 20–30%?

Если ответы показывают заметную экономику, имеет смысл двигаться дальше.

Если нет — проект, скорее всего, не нужен.

Посмотреть другие примеры процессов →