Компания нанимает инженера, технолога, закупщика, юриста или другого квалифицированного специалиста не ради самого факта его присутствия на работе.
Она платит за способность человека разбираться в сложных ситуациях, видеть контекст, принимать решения и отвечать за результат.
Но в реальном бизнес-процессе вместе с этой работой специалисту часто достаётся ещё одна:
- найти нужную информацию;
- перенести данные;
- проверить стандартные поля;
- собрать исходные материалы;
- привести несколько документов к сопоставимому виду;
- повторно уточнить то, что должно было быть известно заранее;
- оформить результат;
- исправить ошибку предыдущего этапа.
Каждое такое действие само по себе может занимать несколько минут.
Проблема становится заметной, когда они регулярно забирают время человека, которого компании не хватает именно для более сложной работы.
Поэтому я бы начинал не с вопроса:
«Как автоматизировать работу специалиста?»
А с другого:
«Какая часть его сегодняшней работы действительно требует его квалификации?»
Экспертное ядро процесса
Полезно разделить две вещи.
Первая — работа, ради которой специалист действительно нужен.
Например, инженер оценивает совместимость оборудования.
Закупщик решает, допустим ли предложенный поставщиком аналог.
Юрист оценивает риск нестандартного условия.
Сервисный инженер диагностирует неисправность.
Здесь важны знания, опыт, контекст и ответственность.
Это можно назвать экспертным ядром процесса.
Но перед таким решением и после него часто существует другой слой работы:
- найти;
- собрать;
- перенести;
- сопоставить;
- оформить;
- передать.
Эти действия тоже могут быть необходимы.
Но необходимость самого действия ещё не означает, что его обязательно должен выполнять тот же специалист.
Один мысленный эксперимент
Представим идеальную ситуацию.
Перед специалистом появляется задача, в которой уже собрана вся доступная информация:
- нужные документы;
- история предыдущих решений;
- данные из существующих систем;
- стандартные проверки;
- найденные точные совпадения;
- рассчитанные показатели;
- выделенные расхождения;
- места, где действительно есть неопределённость.
Что специалисту всё равно придётся сделать самому?
Вот эта оставшаяся часть и приближает нас к экспертному ядру процесса.
Например:
- не искать 40 позиций технической спецификации, а принять решение по семи неоднозначным;
- не перечитывать весь документ в поисках расхождений, а разобраться с уже найденными отклонениями;
- не вручную собирать пять предложений поставщиков в одну таблицу, а оценить спорные аналоги и условия;
- не восстанавливать историю оборудования по звонкам и переписке, а диагностировать причину неисправности.
Это не означает, что всю остальную работу можно или нужно автоматизировать.
Но появляется понятная граница, которую уже можно исследовать.
Сильные сотрудники иногда маскируют слабые процессы
Есть процессы, которые работают только потому, что внутри них есть очень сильный человек.
Он знает, где искать информацию.
Помнит старые решения.
Понимает внутренние сокращения.
Знает, кому позвонить.
Видит ошибку ещё до того, как остальные её заметят.
Может вручную собрать результат из нескольких систем и документов.
Для бизнеса такой специалист очень ценен.
Но возникает риск:
компания начинает воспринимать способности конкретного человека как свойство самого процесса.
Пока он на месте — всё работает.
Когда специалист уходит в отпуск, увольняется или поток задач резко растёт, выясняется, что значительная часть процесса существовала у него в голове.
Получается парадокс.
Чем сильнее сотрудник, тем дольше он способен компенсировать недостатки организации работы.
И тем менее заметными эти недостатки могут оставаться для руководителя.
Поэтому вопрос:
«Почему это вообще должен делать именно этот специалист?»
иногда полезнее вопроса:
«Как сделать специалиста ещё быстрее?»
Пять видов работы вокруг экспертизы
Если квалифицированный специалист стал узким местом процесса, я бы в первую очередь посмотрел на пять типов действий.
Поиск
Человек регулярно ищет информацию, которая уже существует внутри компании.
Перенос
Берёт данные из одного места и вручную переносит в другое.
Сопоставление
Просматривает большой массив стандартной информации, чтобы обнаружить небольшое количество неоднозначных случаев.
Оформление
После принятого решения значительное время уходит на превращение результата в таблицу, документ, отчёт или карточку системы.
Повторные уточнения
Специалист возвращается к задаче из-за неполных данных, ошибки или плохо подготовленного предыдущего этапа.
Ни один из этих видов работы автоматически не является лишним.
Важно другое:
как часто это происходит и действительно ли здесь требуется участие именно этого человека.
Одна задача — 60 минут
- 12 мин Поиск информации П
- 8 мин Перенос данных П
- 10 мин Стандартная сверка П
- 22 мин Экспертное решение Э
- 8 мин Повторное уточнение В
Какие из этих 60 минут действительно требуют именно этого специалиста?
- Э экспертиза
- П подготовка
- В возвраты / лишняя работа
Цифры условные. Пример показывает способ анализа, а не норматив.
Хорошо это видно на примере технической заявки
Представим компанию, продающую сложное оборудование.
Клиент присылает техническую спецификацию.
Чтобы ответить ему, нужно:
- разобрать позиции;
- найти нужные товары;
- подтянуть характеристики;
- проверить цены и наличие;
- понять, где есть точное совпадение;
- определить неоднозначные позиции;
- оценить возможность аналога;
- подготовить коммерческое предложение.
На первый взгляд всё это можно назвать одной задачей:
«технический подбор».
И поэтому отправить инженеру целиком.
Но внутри процесса находятся совершенно разные действия.
Найти точный артикул и решить, допустима ли техническая замена, — не одно и то же.
Подтянуть актуальную цену и оценить совместимость компонентов — тоже.
Если инженер начинает каждый запрос с поиска и подготовки данных, компания расходует его внимание одинаково и на стандартные, и на сложные случаи.
Более полезный вопрос:
«Можно ли подготовить для специалиста всё, что уже известно и однозначно, а его подключать прежде всего там, где действительно требуется техническое решение?»
Эту ситуацию подробнее разбираю на примере подготовки технических коммерческих предложений.
Та же закономерность может возникать после основной работы
Например, выездной инженер нужен компании прежде всего для диагностики и ремонта оборудования.
Но после выполненной работы ему могут потребоваться:
- повторный ввод известных данных;
- подготовка стандартного отчёта;
- отправка фотографий;
- описание выполненных работ;
- уточнение статуса;
- передача информации офису.
Для одной заявки это может быть несколько минут.
Но на большом потоке административный хвост начинает заметно расходовать время специалистов.
В таком случае интерес представляет не автоматизация самой технической работы, а устройство процесса выездного технического сервиса вокруг неё.
Простой способ разобрать одну задачу: Э / П / В
Вместо опроса:
«Сколько времени вы тратите на рутину?»
лучше взять одну недавно выполненную задачу.
Не среднюю.
Не типовую по памяти.
А реальную.
И пройти её действие за действием.
Каждому действию поставить одну из трёх отметок.
Э — экспертиза
Без квалифицированного решения здесь не обойтись.
Например:
- принять техническое решение;
- оценить риск;
- разобраться в неоднозначности;
- выбрать допустимый вариант;
- принять ответственность за исключение.
П — подготовка
Действие необходимо, но в основном готовит информацию для решения.
Например:
- найти данные;
- собрать документы;
- перенести информацию;
- сопоставить стандартные позиции;
- сформировать черновик.
В — возвраты и лишняя работа
Действие возникло потому, что процесс уже где-то дал сбой.
Например:
- повторно запросить информацию;
- исправить неверные данные;
- занести одно и то же второй раз;
- вернуться к уже выполненному этапу;
- устранить ошибку предыдущего участника.
После такой разметки процесс обычно становится гораздо понятнее.
Не потому, что всё «П» и «В» теперь нужно автоматизировать.
А потому, что становится видно, на что фактически расходуется внимание специалиста.
Но нельзя просто объявить всю подготовку рутиной
Здесь легко сделать слишком простой вывод:
«Эксперту оставим решения, всё остальное автоматизируем».
На практике так работает не всегда.
Иногда именно во время просмотра исходных данных опытный человек замечает контекст, который невозможно заранее описать формальным правилом.
Инженер при сверке характеристики может заметить техническое противоречие.
Закупщик во время просмотра предложения вспоминает предыдущую проблему с поставщиком.
Юрист в стандартном пункте замечает нестандартное последствие именно для этого договора.
Поэтому правильная граница проходит не между:
«умная работа»
и
«глупая работа».
Более полезный вопрос:
«Что можно подготовить заранее, не лишая специалиста важного контекста и возможности вмешаться?»
Это принципиально другой подход.
Хорошее изменение процесса меняет не обязательно человека, а момент его подключения
Сегодня процесс может выглядеть так:
каждая задача → специалист сам собирает данные → сам проверяет стандартные случаи → сам разбирается с исключениями → сам оформляет результат.
После изменения:
данные собираются заранее → стандартные проверки выполняются до специалиста → неоднозначные случаи выделяются → специалист получает контекст → принимает решение там, где оно действительно требуется → результат передаётся дальше без повторного ввода.
Важно:
не обязательно исключать человека из стандартных случаев полностью.
В одной компании специалист будет подтверждать каждый результат.
В другой — только исключения.
В третьей — система лишь подготовит информацию, а решение по-прежнему полностью останется за человеком.
Правильная архитектура зависит от цены ошибки, уровня доверия к данным, сложности задачи и ответственности.
Технология здесь вторична
Когда найден ненужный расход экспертного внимания, можно искать способ изменить процесс.
Это может быть:
- изменение порядка работы;
- лучшее использование существующей системы;
- справочник;
- интеграция;
- правило;
- шаблон;
- небольшая разработка;
- искусственный интеллект.
Но сам инструмент появляется только после ответа на вопрос:
«Какую именно часть процесса мы хотим изменить?»
Подробно экономику таких изменений я разбираю отдельно в статье как понять, сколько бизнесу стоит ручной процесс.
А вопрос того, как процесс ведёт себя при росте объёма, — в статье о том, что происходит с процессом при росте объёма .
Когда ничего менять не нужно
Высокая квалификация сотрудника ещё не означает, что нужно срочно убирать из его работы все повторяющиеся действия.
Изменение может не иметь смысла, если:
- задач немного;
- специалист легко справляется;
- почти каждый случай действительно уникален;
- подготовительная работа необходима ему для понимания контекста;
- цена ошибки слишком высока для изменения текущей схемы;
- существующий процесс достаточно прост;
- стоимость изменения выше возможного эффекта.
Также проблема может находиться вообще в другом месте.
Если сервисной компании физически не хватает инженеров для выполнения работ, ускорение подготовки отчётов новых инженеров не создаст.
Если почти каждое коммерческое предложение требует индивидуального проектирования, попытка любой ценой сократить участие инженера может ухудшить качество.
Цель не в минимальном участии специалиста.
Цель — понять, где его участие действительно создаёт ценность.
Один вопрос, с которого можно начать
Если нужно быстро проверить процесс, я бы задал всего один вопрос:
«Если идеально подготовить этому специалисту всю доступную информацию заранее, какая часть его сегодняшней работы всё равно останется?»
И затем посмотрел бы на то, что не осталось.
Почему специалист сегодня делает эту работу?
Нужен ли ему этот этап для понимания контекста?
Можно ли подготовить часть информации раньше?
Почему возникают повторные уточнения?
Можно ли устранить причину, а не просто ускорить действие?
Даже одного реального процесса часто достаточно, чтобы увидеть, где проходит граница между экспертизой и обслуживанием процесса.
Главный вывод
Квалифицированного специалиста не нужно защищать от любой ручной работы.
И не нужно пытаться автоматизировать всё, что повторяется.
Полезнее разделить процесс на три части:
- Э — где действительно нужна экспертиза;
- П — где специалист в основном готовит информацию для решения;
- В — где работа возникла из-за возврата, ошибки или организационного разрыва.
После этого появляется гораздо более точный вопрос:
«Как сделать так, чтобы экспертное внимание расходовалось прежде всего там, где без него действительно нельзя?»
Иногда для этого понадобится технология.
Иногда достаточно изменить сам процесс.
А иногда выяснится, что текущая схема уже вполне рациональна.
Но начинать я бы не с автоматизации.
«Задача не в том, чтобы убрать специалиста из процесса. Задача — понять, за какую часть процесса действительно стоит платить его вниманием.»