Когда рост бизнеса начинает требовать слишком много людей

Больше заказов — больше сотрудников.

На первый взгляд это естественно.

Если компания обслуживает больше клиентов, выполняет больше проектов или устанавливает больше оборудования, ей действительно может понадобиться больше людей.

Но есть важный вопрос:

«Какая именно работа растёт вместе с бизнесом?»

Одно дело — когда нужно больше инженеров, потому что стало больше технической работы.

Другое — когда вместе с каждым новым заказом растёт количество ручного переноса данных, звонков, согласований, проверок, документов и людей, которые всё это координируют.

Во втором случае компания может масштабировать не только полезную работу.

Она одновременно масштабирует стоимость собственного процесса.

Не вся новая нагрузка одинаково полезна

При росте объёма я бы разделял работу примерно на три слоя.

1. Работа, которая создаёт результат

То, за что в конечном счёте платит клиент.

Инженер принимает техническое решение.

Мастер обслуживает оборудование.

Менеджер ведёт переговоры.

Проектировщик проектирует.

Закупщик выбирает поставщика.

Если такой работы становится больше, рост команды может быть совершенно естественным.

2. Работа вокруг результата

Она нужна для того, чтобы основная работа вообще могла произойти:

• зарегистрировать заявку;
• найти информацию;
• перенести данные;
• подготовить документ;
• проверить статус;
• передать задачу другому сотруднику;
• собрать результаты;
• сформировать отчёт.

Часть этой работы необходима.

Но именно здесь часто оказывается много действий, которые существуют не потому, что клиенту нужна дополнительная ценность, а потому, что процесс исторически устроен именно так.

3. Работа из-за несовершенства процесса

Это уже:

• повторные уточнения;
• переделки;
• дублирование;
• исправление ошибок;
• повторный ввод информации;
• поиск потерянных данных;
• возврат задачи на предыдущий этап.

При росте бизнеса все три слоя могут увеличиваться.

Но они не обязаны увеличиваться одинаково.

1. 01

   Работа, создающая результат

   • решение
   • переговоры
   • диагностика
   • техническая работа

   часто естественно растёт вместе с бизнесом

2. 02

   Обслуживание процесса

   • поиск
   • перенос данных
   • статусы
   • документы
   • координация

   стоит проверить, обязательно ли должно расти так же быстро

3. 03

   Потери процесса

   • ошибки
   • переделки
   • повторный ввод
   • лишние уточнения

   желательно сокращать

+30% объёма → Какой слой вырастет сильнее всего?

Самый полезный вопрос: что будет при +30% объёма?

Представим, что сегодня команда справляется.

Это ещё не значит, что процесс хорошо масштабируется.

Попробуем увеличить объём мысленно на 30%.

Не выручку.

Именно количество операций:

«Что произойдёт, если таких операций станет на 30% больше?»

Если ответ: «Нужно будет ещё два инженера, потому что стало больше инженерной работы», это может быть абсолютно нормально.

Но если:

• «Понадобится ещё один диспетчер»,
• «Менеджеры перестанут успевать переносить данные»,
• «Нужен будет ещё один человек для подготовки документов»,

стоит посмотреть на процесс внимательнее.

Главный вопрос становится таким:

«Почему дополнительный объём создаёт именно эту дополнительную работу?»

Найм иногда скрывает проблему процесса

Новый сотрудник — понятное решение.

Команда перегружена → наняли ещё одного человека → нагрузка снизилась.

Поэтому проблема может долго оставаться незаметной.

Но если новый человек в основном занимается тем же ручным обслуживанием процесса, компания получает не только ещё одну зарплату.

Появляются:

• дополнительная коммуникация;
• ещё одна точка передачи информации;
• обучение;
• управление;
• контроль;
• больше потенциальных расхождений.

То есть плохо масштабируемый процесс иногда становится ещё сложнее именно потому, что для его обслуживания постоянно добавляются люди.

И в какой-то момент полезно перестать спрашивать:

«Сколько людей нам ещё нужно?»

и спросить:

«Почему следующий объём требует именно такого количества дополнительной работы?»

Хорошее масштабирование — это не минимальный штат

Цель не в том, чтобы любой ценой уменьшать команду.

Можно привести процесс в порядок и всё равно продолжать активно нанимать.

Разница в другом.

Представим отдел из пяти человек, который обрабатывает 500 запросов в месяц.

После изменения процесса те же пять способны качественно обработать 650.

Это не означает, что шестой сотрудник теперь никогда не понадобится.

Это означает, что точка следующего найма сдвинулась дальше.

Компания получила дополнительную пропускную способность существующей команды.

Для растущего бизнеса такой эффект часто интереснее сокращения одного рабочего места.

Дорогой специалист — особенно важный сигнал

Один из наиболее интересных сценариев возникает, когда административная нагрузка начинает съедать время квалифицированного специалиста.

Например, инженер нужен компании для технических решений.

Но вместе с этим он:

• ищет характеристики;
• переносит данные;
• собирает информацию из нескольких источников;
• перепроверяет стандартные позиции.

В процессе подготовки технических коммерческих предложений это может выглядеть особенно заметно: экспертиза инженера нужна для неоднозначных решений, но часть его времени расходуется на подготовительную работу.

Похожая ситуация возникает в выездном техническом сервисе. Мастер нужен для диагностики и ремонта, но вокруг его работы может существовать заметный административный поток: получение информации, уточнения, отчёт, фотографии, закрывающие документы.

В таких случаях вопрос не:

«Как автоматизировать инженера?»

А:

«Как оставить инженеру ту часть процесса, где действительно нужен инженер?»

Это принципиально разные задачи.

Координация тоже становится отдельным видом расходов

Есть ещё один тип процесса.

Основную работу выполняют специалисты, но между ними появляется всё больше людей, которые обеспечивают движение информации.

Например:

клиент → менеджер → инженер → снабжение → менеджер → клиент

или:

клиент → оператор → диспетчер → мастер → офис → бухгалтерия

Каждый участник может делать полезную работу.

Но чем больше передач между людьми, тем больше появляется:

• ожиданий;
• уточнений;
• ручных статусов;
• повторного ввода данных;
• ситуаций «я думал, это уже сделал другой».

При небольшом количестве операций это может почти не мешать.

При росте именно координация иногда становится новым ограничением бизнеса.

Сэкономленные часы сами по себе ничего не доказывают

Допустим, после изменения процесса удалось освободить 100 часов сотрудников в месяц.

Можно ли сказать, что компания сэкономила деньги?

Не обязательно.

Если зарплаты и численность не изменились, прямого снижения расходов могло вообще не произойти.

Как считать стоимость ручного процесса, я разбирал отдельно.

Поэтому гораздо важнее другой вопрос:

«Что теперь можно сделать с этим ресурсом?»

Например:

• обработать больше заказов;
• быстрее отвечать клиентам;
• отложить следующий найм;
• увеличить количество выездов;
• освободить инженеров для технической работы;
• сократить переработки.

Если освобождённое время превращается в один из этих результатов, появляется понятная бизнес-экономика.

Если оно просто растворяется внутри рабочего дня, эффект может быть намного меньше ожидаемого.

Где я бы искал плохо масштабируемые процессы

Особенно интересно посмотреть на процессы, где совпадают несколько признаков.

Одна операция проходит через несколько людей

Например, заявка постоянно передаётся между отделами.

Одни и те же данные вводятся несколько раз

Информация уже есть в компании, но сотрудники снова собирают или переносят её.

Дорогие специалисты заняты подготовительной работой

Экспертиза смешана с поиском, сверкой и оформлением.

Много исключений и повторных уточнений

Задача регулярно возвращается назад.

После основной работы остаётся большой административный хвост

Например, услуга уже оказана, но ещё долго готовятся документы и переносится информация.

При увеличении объёма первым растёт back-office

То есть людей для обслуживания процесса приходится добавлять быстрее, чем людей, непосредственно создающих результат.

Ни один из этих признаков сам по себе не означает, что нужен проект.

Это только повод посмотреть глубже.

Иногда лучший вариант — действительно нанять человека

Есть риск зайти слишком далеко в противоположную сторону и решить, что любой рост штата — признак неэффективности.

Это не так.

Новый сотрудник может быть самым дешёвым и разумным решением.

Например, если:

• почти вся дополнительная работа действительно создаёт ценность;
• задачи сильно отличаются друг от друга;
• человеческое взаимодействие является частью продукта;
• объём пока недостаточен для отдельного технологического проекта;
• существующий процесс уже достаточно простой;
• стоимость изменения выше стоимости дополнительного сотрудника.

Поэтому правильный вопрос звучит не:

«Как расти без людей?»

А:

«Какая часть дополнительного человеческого ресурса действительно нужна для роста, а какая — для обслуживания существующего процесса?»

Технология появляется только после ответа на этот вопрос

Допустим, мы обнаружили плохо масштабируемый процесс.

Из этого всё ещё не следует, что нужен AI.

Возможные решения могут быть очень разными.

• Иногда достаточно убрать лишний этап.
• Иногда — перестать вводить одни данные дважды.
• Иногда — использовать функцию уже существующей системы.
• Иногда нужно связать две системы между собой.
• Иногда подходит готовый продукт.
• Иногда требуется небольшая разработка.

И только в части процессов появляется задача, для которой действительно полезен искусственный интеллект.

Например, когда приходится работать с:

• свободным текстом;
• неоднородными документами;
• разными формулировками;
• голосовыми сообщениями;
• большими объёмами неструктурированной информации.

Но даже тогда технология должна отвечать на уже найденную проблему.

Не наоборот.

Хорошая автоматизация не обязательно заменяет решение человека

Особенно интересны процессы, где можно отделить подготовку решения от самого решения.

Например, система может:

• найти данные;
• собрать информацию;
• сопоставить стандартные позиции;
• подсветить отклонения;
• подготовить черновик документа.

А специалист получает уже не весь массив работы, а те ситуации, где действительно требуется его решение.

Получается не:

человек → система

а:

человек с системой → больше полезной работы на тот же объём внимания

Для бизнеса это зачастую намного реалистичнее полной автоматизации.

Как проверить один процесс

Не нужно сразу анализировать весь бизнес.

Возьмите один повторяющийся процесс.

Например:

• одну техническую заявку;
• один заказ;
• один сервисный выезд;
• одну закупку;
• один документ.

Пройдите его от начала до конца и для каждого действия задайте простой вопрос:

Это создаёт результат?

Например, диагностика, решение, переговоры, технический выбор.

Это обслуживает процесс?

Например, поиск информации, передача данных, подготовка стандартного документа.

Или это возникло из-за проблемы процесса?

Например, повторный ввод, переделка, уточнение, исправление ошибки.

После этого представьте, что таких операций стало на 30% больше.

И посмотрите:

какой из трёх слоёв вырастет сильнее всего?

Если быстрее всего начинает расти второй или третий, процесс заслуживает внимания.

Один из главных показателей роста — не только выручка

Для оценки масштабируемости полезно смотреть не только на:

• выручку;
• число заказов;
• число клиентов.

Но и на:

сколько полезного результата производит существующая команда.

Например:

• заявок на менеджера;
• выездов на диспетчера;
• коммерческих предложений на инженера;
• документов на специалиста;
• заказов на сотрудника операционного отдела.

Это не универсальные показатели эффективности.

Но они помогают увидеть момент, когда объём растёт, а производительность процесса остаётся прежней или начинает снижаться.

Главный вывод

Рост бизнеса действительно требует ресурсов.

И иногда новый сотрудник — именно тот ресурс, который нужен.

Но полезно различать:

• работу, которая создаёт дополнительную ценность;
• работу, которая обслуживает процесс;
• работу, которая возникает из-за ошибок и несовершенства самого процесса.

Первый слой часто должен расти вместе с бизнесом.

Второй желательно заставить расти медленнее.

Третий — по возможности сокращать.

Поэтому один из самых полезных вопросов для растущей компании звучит так:

«Что произойдёт с нашим процессом, если завтра объёма станет на 30% больше?»

И если ответ — «нам просто понадобится ещё больше людей», я бы задал ещё один:

«Какая именно работа потребует этих людей — и обязательно ли она должна выполняться именно так?»

Иногда ответ подтвердит необходимость нового найма.

А иногда окажется, что компания вместе с бизнесом масштабирует процесс, который давно стоило устроить иначе.

Посмотреть примеры решений →